後継者問題を抱える 技術者集団の経営を「紡ぐヒト」
⽬次
- 1. 株式会社メイホーホールディングス
- 2. 会社を拡大させるための定義づけ
- 3. まずは1件、実践から試行錯誤でM&Aを学ぶ
- 4. 成功のポイントは何よりもまず「情報」
- 4-1. 著者
株式会社メイホーホールディングス
所在地：岐阜県岐阜市
事業内容：総合行政サービス業
従業員数：688 名（正社員）
代表取締役 尾松豪紀様
(右から) アルト 代表取締役社長 小林薫様
メイホーホールディングス 代表取締役社長 尾松豪紀様
スタッフアドバンス 代表取締役 渡辺龍也様
日本M&Aセンター 西日本事業部長 雨森良治
「従業員の給与水準を高めるにはどうしたら良いのか」
今から10数年前、すでに、人口減で市場が縮小する見通しのなか、尾松社長は考えていた。創業から売上は順調に拡大し年商10億まで到達したものの、そこからなかなか業績を伸ばせずにいた。
尾松社長の出した結論は、
「会社の売上を拡大することでしか従業員の処遇を良くすることができない」
であった。その手段として「M&Aを活用する」ことを決意。
会社を拡大させるための定義づけ
当時M&Aはまだ一般的なものではなく、どちらかと言うと業績の厳しい会社を救済する手段、といったイメージが強かった。
会社も決して体力的に余裕があったわけではなかったので、M&Aに取り組むにあたり会社の方針を決める必要があると尾松社長は考えた。
従来の測量や建設コンサルタントのみでは拡大余地や選択肢が少ないため、思い切って会社の事業の定義を変え、当社は「総合行政サービス業」に変わります、と社内外に宣言した。
まずは1件、実践から試行錯誤でM&Aを学ぶ
成約式の様子
金融機関や専門業者などからM&Aの情報提供を受け、ほどなくしてM&Aによる会社の譲り受けを経験する。
「最初から順調だったわけではありません。何でも自分でやらないと気が済まないところからようやく人に任せることができるようになり、経営に自信が出てきた頃でしたから、赤字の会社でも何とかできると思っていました。」
「しかし、現実はそう甘くはありませんでした。いくら私が頑張ったところで赤字の会社は赤字のまま、建て直しには大きな労力と時間を費やしました。」と尾松社長は振り返る。
そういった苦い経験も経て学んだことは、
(1)財務は厳しく見るべき（赤字だと苦労する）
(2)番頭がいる会社を買う（会社をともに良くするパートナーが必要）
ことだと言う。
成功のポイントは何よりもまず「情報」
「今は情報の時代ですが、M&Aもまさに情報が命と言えます。幸い私は早い時期にM&Aで会社を買うことを経験しましたから、優良な案件情報をいち早く紹介してもらえるようになりました。」
振り返ると、10年間で引き継いだ会社の数は15社、10億前後で伸び悩んでいた年商も今では50億超えを達成、M&Aを実行する前にあったもともとの事業での年商10億は今現在3億まで減っていたかもしれない。
「当時の決断は決して間違いではなかった、決断していなければおそらく会社の縮小に合わせてリストラをしないといけなかったかと思うとぞっとしますね。」
今の経営者には、判断や意思決定により一層のスピード感が求められている。
「より良いM&Aを実践するには、アドバイザーから真っ先に情報が来る人物になることとともに、即断即決でM&Aが進められることが重要です。そのためにもまずは自社の方向性・定義付けをしたうえで、M&Aの目的、ターゲットと投資枠を明確にしてみてはいかがでしょうか。」
メイホーホールディングス本社
著者
