事業戦略とは？策定に活用できるフレームワーク、成功に導くポイントを解説

事業戦略とは

事業戦略とは、企業の各事業における目標を設定し、それらの目標を実現させるための方法を策定することを指します。
複数の事業を適切に管理することで、リスク分散や最適な経営リソース配分の実現を目指します。
一般的には各事業部門ごとに、目標の策定から達成までのプランニング、プロセスのマネジメントが行われます。

事業戦略と経営戦略との違い

事業戦略が「事業ごとの目標実現」を目的に策定されるものに対し、経営戦略は「企業全体としての目標」を達成するための方針です。
経営戦略は事業戦略と比べ、より中長期的な視点で策定され、組織戦略や全社戦略と呼ばれることもあります。

事業戦略は、各事業が個別に動いているように見えても、経営戦略など常に全体の方向性と照らし合わせながら整合性を保とうとしています。各事業戦略同士が有機的に結びつくことにより、企業全体が成長していく強い力が生み出されるのです。

事業戦略で利用されるフレームワーク

事業戦略は多くの場合、既存のフレームワーク（問題解決のための分析手法）を策定します。
目的に応じて、複数のフレームワークを組み合わせて用いられることもあります。

本記事では、代表的な7つのフレームワークをご紹介します。

3C分析（市場や競合の分析から成功条件を見つけ出す）

3Cは「Customer（市場・顧客）」「Competitor（競合）」「Company（自社）」の頭文字をとったものです。事業戦略を策定する際には、顧客や競合を含む自社の業界周辺を分析するためのツールとして3C分析が用いられています。

マッキンゼーの日本支社長を務め、経営コンサルタントとして著名な大前研一氏が自著で提唱したことを契機に、広く知られるようになりました。

3C分析の手順

まず市場・顧客（Customer）の分析から行います。
自社ではコントロールできない外部環境と、自社の働きかけである程度コントロールできる外部環境の両面から、消費者のニーズや価値観、消費行動、購買プロセスなどを分析します。

次に行うのが、競合の分析です。競合他社の商品の特徴や付加価値、対象としているターゲットや顧客数、業界でのポジショニングやシェアなどを分析します。

最後に行うのが、自社の分析です。自社が提供している商品やサービスの特徴、市場でのシェアなどさまざまな側面から分析し、自社の強みや弱みを明確化します。

こうして分析した3つの要素を統合し「どのような条件であれば自社が成功に近づける」かを導き出します。

SWOT分析（市場環境を分析してマーケティング戦略を策定する ）

SWOT分析とは、自社を取り巻く外部環境と内部環境を、プラス要因とマイナス要因にそれぞれ分類し、企業経営やマーケティング戦略を策定するためのフレームワークです。

SWOTとは「Strength（強み）」「Weakness（弱み）」「Opportunity（機会）」「Threat（脅威）」のそれぞれの頭文字をとったものです。これら4つの要素を整理・分析することにより、既存事業の問題点や新規事業の将来的なリスクなどを明確にします。

事業戦略を策定する際には、内部環境の分析を通じて「自社の立ち位置」を客観的に把握した上で、市場に即した最適なマーケティング戦略を考えるツールとしてSWOT分析が用いられます。

SWOT分析の手順

まず行うのが、SWOT分析の目的設定です。「何のためにやるのか」を明確にした上で、できるだけ数値化して抽象的なものにならないようにします。また同時に、自社で活用できるリソースや、置かれている市場での状況などの前提条件についても整理しておきます。

次に行うのが、4つの要素のピックアップです。「強み」「弱み」「機会」「脅威」の各要素について、できるだけ客観的の高い情報をもとに書き出していきます。この作業は客観性を高めるため、複数人で行うようにすると良いでしょう。

最後に行うのが、各要素を掛け合わせた分析（クロス分析）です。「機会×強み」「脅威×強み」「機会×弱み」「脅威×弱み」の組み合わせからそれぞれの要素を掛け合わせ、それらをもとに戦略を立案します。

STP分析（市場における優位な戦い方を探し出す）

STP分析とは、アメリカの経営学者であるフィリップ・コトラー氏によって提唱された手法です。
新規事業を展開していくにあたって、自社やその製品の市場でのポジションを明確にし、マーケティング戦略を策定する際に用いられるフレームワークです。

STPとは「Segmentation（市場の細分化）」「Targeting（狙う市場の決定）」「Positioning（有利なポジション）」のそれぞれの頭文字をとったもので、この3つの要素をベースに自社を取り巻く環境を把握し、他社と比べて有利になるための最適な戦略を策定します。

事業戦略を策定する際には、市場において「自社が優位に戦える方向性を探し出す」目的で、このSTP分析が用いられています。

STP分析の手順

まず最初に、市場をその特徴ごとに細分化していく作業（Segmentation）を行います。市場を細分化してターゲットとなる顧客が、どのセグメントに分布しているのかを明らかにしていきます。

次に行うのが、進出する市場の選択（Targeting）です。さまざまな市場の中から、自社の強みを生かせる市場はどこにあるのかを分析します。

最後に行うのが、自社の優位性の決定（Positioning）です。それまでの分析結果をもとに、競合他社との比較から、市場においてどのポジションが優位なのかを決めていきます。

これら3段階のプロセスを経て、マーケティング戦略を策定します。

PEST分析（自社をとりまく外部環境の変化を予測する）

PEST分析とは、アメリカの経営学者であるフィリップ・コトラー氏が提唱した手法です。自社を取り巻く外部環境が、将来的にどのような影響を与えるかを予測・分析するために用いられるフレームワークです。

PESTとは「Politics（政治）」「Economy（経済）」「Society（社会）」「Technology（技術）」のそれぞれの頭文字をとったものです。

事業戦略を策定する際には、「自社を取り巻く外部環境が、中長期的にどのように変化していくのかを予測」する目的で、このPEST分析が用いられることがあります。

PEST分析の手順

PEST分析を行う際に、まず行われるのが情報収集です。自社を取り巻く外部情報を収集するとともに、それらを「Politics」「Economy」「Society」「Technology」のいずれかに分類します。

次に行われるのが、4つの要素ごとの分類です。それぞれの要素を「事実」なのか「思い込みによる解釈」なのかに分類し、さらに「事実」を「チャンスと脅威」「長期と短期」に分けていきます。

最後にこの結果を事業戦略に落とし込み、外部環境の将来予測を反映させます。

ファイブフォース分析（業界全体の収益性や参入障壁を分析する）

ファイブフォース分析とは、ハーバード・ビジネス・スクールの教授であるマイケル・E・ポーター氏が提唱した手法です。

業界全体や特定のライバル企業の収益構造を明らかにした上で、どうやって自社の利益の上げていくのかを分析するためのフレームワークです。

ポーター氏は業界内の競争を左右するものには「5つの要因」があると考え、それを「Five Forces」と呼んだことから、この手法はファイブフォース分析と呼ばれています。

ファイブフォース分析で用いられる5つの要因とは「新規参入の脅威」「売り手の交渉力」「買い手の交渉力」「代替品の脅威」「競合企業」であり、これらの観点から業界やライバル企業を分析した結果をもとに事業戦略が策定されます。

事業戦略を策定する際には、「新規参入する分野として魅力的な業界か」や「その業界にはどのような力学が働いているのか」などを分析する目的で、このファイブフォース分析が用いられることがあります。

VRIO分析（自社の優位性を分析する）

VRIO分析とは、アメリカのジェイ・B・バーニー氏が提唱した手法です。企業の経営資源やその能力を、できるだけ多くの数値を用いて客観的に分析するためのフレームワークです。

VRIOとは「Value（経済価値）」「Rarity（希少性）」「Inimitability（模倣困難性）」「Organization（組織）」のそれぞれの頭文字をとったもので、これら5つの要因から市場における自社の競争優位性を評価します。

具体的には、各項目に関して分析の結果を「YES」もしくは「NO」で評価し、その結果をもとに自社の持つ経営資源や競争優位性を評価し、事業戦略へ落とし込んでいきます。

事業戦略を策定する際には、「自社が持っている経営資源の価値、優位性」などを分析する目的で、このVRIO分析が使われています。

マーケティングミックス（外部環境から事業戦略を探し出す）

マーケティングミックスとは、企業が立案した戦略を、実際の商品開発や広告宣伝などに落とし込むために用いられているフレームワークです。

分析対象となる「Product（製品）」「Price（価格）」「Place（流通）」「Promotion（プロモーション）」の頭文字をとって「4P」と呼ばれることもあります。

市場などの外部環境を分析した上で、基本的な事業戦略と照らし合わせ、4Pの分析結果から各要素の最良な組み合わせ探し出し、実行に移します。

事業戦略を策定する際には、「自社が理想とする顧客像は、どのような消費行動をとるのか」を分析し、マーケティング戦略などに落とし込む目的で用いられています。

事業戦略の策定と実行におけるポイント

次に、事業戦略を効果的に活用るためのポイントをご紹介します。

経営戦略やビジョンと照らし合わせ、具体的な目標を設定する

事業戦略は、会社全体の経営戦略に沿ったものでなければなりません。互いに統一性がないと、全社が一丸となって課題に取り組むことはできません。

事業戦略を策定する際には、経営戦略・ビジョンを実現するために、数値をともなう目標設定を心がけましょう。

また同時に、これらの戦略はどう社員に共感をもって実行に移してもらうか「何のためにそれをやるのか」という動機付けも作っておくことが大切です。
数値目標だけでなく、「何のために」という事業戦略の本質の部分も含めて社内で共有を図るようにしましょう。

社内の状況やリソースを整理・棚卸をしておく

事業戦略の立案には、現状分析が欠かせません。「今、自社はどのような位置に立たされているのか？」を正確に理解できなければ、目標達成へのプロセスが見えてきません。

現状分析を行うにあたっては、社内内社内の状況を整理し、プロジェクトに投入できるリソースがどの程度あるのかを把握しておく必要があります。

ビジネスにおけるリソース（経営資源）は、一般的に「ヒト（人的資源）・モノ（設備や機械など）・カネ（事業に投資できる資金）」と言われますが、これ以外にも「情報」や「時間」・「知的財産」のような形のないものも含まれます。

こうした無形資産を漏らすことのないように、「リソースの棚卸し」を出来るだけ慎重に行いましょう。

立案したプランの実現可能性を検討、精査する

立案したプランの中には、市場での自社の立ち位置や活用できるリソースなどから考えて、現時点では実現可能性の低いものが含まれていることもあります。しかし、成功確率を上げるためには戦力の分散を避け、勝ち目のある場所にリソースを集中投下するのが基本です。

立案したプランの実現可能性をチェックし、可能性が低いものについては適宜修正を加えるように検討しましょう。

アクションプランに落とし込み、ハードルの低い順から実行する

アクションプランレベルにまで落とし込まれたさまざまな施策には、難易度や要する時間で差異があるはずです。
基本的にはできるだけ難易度は低く、要する時間は短いものから始めるようにしましょう。

また事業戦略の対象となる市場が、レッドオーシャンとブルーオーシャンの2極に分かれる場合は、短時間で成果の出やすいものから先に取り組むのが良いでしょう。ハードルが低いものから順次クリアしていけば、組織内のモチベーションやチームワークに良い効果が与えられます。

既存のフレームワークのみで帰結させない

戦略の立案にフレームワークを活用すると、さまざまな角度から精度の高い検討ができる上に、決断までのスピードも速められまるため非常に便利です。しかしフレームワークは汎用性が高い分、自社の状況に合わせてカスタマイズされていないため、必ずしも正確な答えが出せるわけではありません。

したがって、フレームワークで分析した結果を踏まえた上で、自社の状況に合わせたアレンジを行うことが必要です。

事業戦略・経営戦略にもとづいたM&Aの流れ

事業戦略や経営戦略にもとづいてM&Aを行う際、どのような流れで進んでいくのでしょうか。ここでは主に候補企業へおアプローチまでの流れをご紹介します。

一般的には、次の5つの手順に沿って行われます。

①自社の分析

M&Aを行うにあたり、最初にしなければならないのが自社の分析です。まずはフレームワークなどを活用し、自社を取り巻く外部環境（社外）を分析します。具体的には、市場の規模や収益構造、競合他社との比較や将来性などをさまざまな角度から分析していきます。

外部環境の分析と並行して、社内の分析も行います。あらゆる角度から自社の強みや弱みをピックアップし、活用できるリソースにはどのようなものがあるのかを徹底的に調べます。

最後に、社外と社内の分析結果を統合し、進出すべき市場やその可能性などをまとめていきます。
ただし、分析作業は行う際にはできるだけ恣意性を排除し、客観的な視点から行われなければ正しい結果を得ることができません。また分析作業は業界内の知識だけでなく、財務や税務・法務などの専門的知識も必要となります。

自社の分析を行う場合は、このような作業の経験が豊富な仲介会社などの専門家の意見を参考にしながら進めると良いでしょう。

②M&Aの目標策定

自社の分析が終わったら、次は目標の策定です。M&Aの目標を策定する際には、経営戦略や事業戦略と照らし合わせた上で、それらを実現するための手段としてどのようなM&Aを行うべきなのかを検討していきます。

たとえば事業戦略が「経営資源の集中」や「不採算部門の切り離し」であれば、M&Aによって具体的に自社のどの部分をどのような方法で売却していくのかを考えます。

この際に、「どのような譲渡先が望ましいか」「どれくらいの価格で売却したいか」「いつまでに譲渡を済ませたいか」なども決めておくと良いでしょう。

また「M&Aによって何を得たいのか」や「自分にとってM&Aの成功とはどのような状態を指すのか」を明確にするとともに、それぞれの目標に優先順位を付けておくようにしましょう。

③M&A戦略を具体化する

M&Aの目標が決まったら、実現するための具体的な戦略を作ります。目標を実現するためにはどのような方法が考えられるのか、またどういった相手がM&Aの候補企業として考えられるのかを検討します。

なお、M&Aの戦略を考える際には、専門家の意見を取り入れた方が、より多くの選択肢が得られます。
経験豊富な専門家や専門会社のサポートを受け、少しでも多くの選択肢の中から最善の戦略を選択するように心がけましょう。

④M&A相手先の企業リストを作成する

M&A候補企業のイメージをもとに、仲介会社のコンサルタントが少しでも可能性のある企業のリストをまとめます。この中から、経営戦略やM&Aの事業戦略、M&Aの目標に符合するものをピックアップしていきます。

⑤候補企業にアプローチを行う

企業リストの中から候補企業が決まったら、実際に相手企業に対してアプローチを行います。買い手候補企業は、秘密保持契約を締結した上で企業概要書を入手し、M&Aに向けた本格的な検討を開始します。

終わりに

事業戦略の策定は、企業活動を実際に行う際には極めて重要です。なぜなら経営戦略を実現するためには、具体的な方策として事業戦略の策定が欠かせないからです。

ただし、実際に事業戦略を策定する場合は、経営戦略との整合性に注意しながら進めていかなければなりません。両者が食い違っていれば、事業戦略が実現に向かえば向かうほど、経営戦略が実現から遠ざかってしまいます。また、現場で働く社員も少なからず混乱するはずです。そうなると社員からの共感が得られず、モチベーションを下げてしまう恐れがあります。

事業戦略の策定には、本記事で紹介したフレームワークを活用するのがおすすめです。
しかし、導き出されたデータなどの分析には、専門的な知識が必要となる点には注意しておかなければなりません。
したがって、事業戦略に必要なデータの分析作業には、できるだけ専門家の意見を取り入れながら進めていくのが望ましいでしょう。