M&amp;Aコラム（65ページ目）

（聞き手:日本M&Aセンター渡邊大晃）日本M&Aセンターで仲介させて頂いた株式会社ドライバースタンド（以下「ドライバースタンド社」）の買収後、約1年半が経過しました。その後の状況についてお聞かせ頂きたいと思います。堀江:お陰様で、ドライバースタンド社は、当社グループ入り以降も順調に業容を拡大しております。M&Aのシナジー効果を早くも大きく発揮しはじめたぞ、という感じです。シナジー効果はどのようなも

＜FUTURE特別企画＞イエローハット堀江社長インタビュー「成功させるM&Aのこつ」

戦略の比較分析

イエローハットは、クルマ離れの背景などにより、縮小が続く市場環境下において、出店によるオーガニック戦略とM&Aによるレバレッジ戦略の両輪で成長を実現している。ここでは、本件をベースに、（I）イエローハットの戦略の考察（II）日米での自動車アフターマーケット需要の比較（III）日本における成熟・2強業界の戦略、の3点を考察したい。（I）イエローハットの戦略の考察イエローハットが推進してきた戦略は、下

業態を越えた再編が進むカー用品マーケット

世代を超えたクルマ離れ2012年の我が国自動車アフターマーケットの市場規模は12兆112億円、うちカー用品市場は1兆7348億円、純正品を除く市販カー用品市場は1兆1499億円と推計される。新車販売台数は1990年の778万台をピークに傾向的に減少、2012年は震災の反動や新エコカー補助などにより前年比大幅増となったものの537万台とピークの69%という水準である。この背景には少子・高齢化、人口の

イエローハットのM&Aを通じた成長戦略

株式会社イエローハットは、自社成長とM&Aをバランス良く組み合わせながら継続的に企業価値を高めている企業である。2012年、同社が立て続けに実施したM&A、株式会社モンテカルロ（当時業界第6位）買収、株式会社ドライバースタンド（当時業界第4位）買収、および出光興産との資本業務提携は、カー用品業界リーディングカンパニーとして躍進が著しい同社を大きく印象づけるものであった。ドライバースタンド買収案件の

MSO型とLCO型、またその先にあるもの

プラザ合意後30年1985年の「プラザ合意」によってドル安誘導が容認され、以降一貫して対ドル円レートは上昇。それに伴い日本企業の対外直接投資は増加した（下グラフ参照）。プラザ合意は日本企業の本格的海外展開への起点であった。この30年間の対外直接投資を概観すると、次の2つの型に大別されよう。すなわち、主に財・サービスを携えてマーケットシェアを取りに行く、「MarketShareOriented型（M

海外のM&Aにおいて法務面での留意点

はじめに日本企業がアジア諸国に進出するにあたっては、進出（会社設立・M&Aを含む）のみならず、その後の事業展開や撤退を含む、事業のあらゆる場面に関する現地法制の検討が必要となる。多岐にわたり事案によって異なるが、検討点の概要のみを述べる。進出の方法と考慮すべき規制企業が海外に進出する方法は、事業内容、進出目的、進出先での会社法規による規制\1や外国投資規制\2等を勘案し、100%子会社（独資）や合

海外のM&Aにおいて税務・会計面での留意点

はじめに自動車や家電など資本財メーカーに加え、消費財メーカーやサービス業の日本企業によるアジア、特にASEAN5（インドネシア、タイ、フィリピン、ベトナム、マレーシア）へのM&Aによる進出が盛んだ。近年ではさらに、メコン経済圏（ミャンマー・カンボジア・ラオス）も注目を集めている。数はまだ少ないが、メコン経済圏への日本企業の直接投資も始まっている。ユニチャームは、2013年3月、ミャンマーの紙おむつ

十社十色のアジア戦略　戦略的観点から-ユニ・チャームによるミャンマー企業買収-

成長市場としてのミャンマー親日かつ東南アジアで最後の巨大市場・フロンティアなどと言われているミャンマー。携帯電話もクレジットカードも使えなかった2～3年前に比べ、ミャンマー市場は急速に発展・成長している。ミンガラドン始め、ヤンゴン市内の工業団地は完売状態。街では袈裟姿の敬虔な仏教徒を多く目にし、日本から輸入した中古の路線バスが道の右側を走る。ドアの位置が反対なので、バスの乗降は道の真ん中だ。日本の

経済発展レベルとM&A　ケーススタディ-ユニ・チャームによるミャンマー企業買収-

2013年3月21日、ユニ・チャームはタイの子会社Uni-Charm（Thailand）Co.,Ltdを通じて、ミャンマーの大手衛生用品製造販売会社MyanmarCareProductsLimited（本社ヤンゴン。以下、マイケア社という）のほぼ全株式を取得した。ご承知のとおりミャンマーは民主化の進展に伴い所得水準を急速に向上させつつある。マイケア社はそのミャンマーにおける女性用生理用品市場でトッ

経済発展レベルとM&A　ケーススタディ-ユニ・チャームによるミャンマー企業買収-

創業者のDNAを受け継ぐ -イオンによるダイエーの子会社化-

企業の歴史を紐解く時、「創業者」のDNAを理解することが重要なファクターとなる。なぜなら、創業者の精神は企業史の「たて糸」、あるいは存続する限りその企業の無形のバックボーンとなるからである。ダイエーの創業者は故中内功氏。中内家は代々の土佐藩士で、祖父・栄氏が医術修学のため大阪に出て後に神戸で眼科医を開業した。父・秀雄氏は薬学部卒業、鈴木商店勤務の後、薬局を経営した。父親の代まではいわば「士業」の家

業界再編と企業結合規制　戦略法務の観点から -イオンによるダイエーの子会社化-

はじめに業界再編においては、市場環境をにらみながら、企業の競争力強化のためにM&A戦略等がとられるため、独占禁止法（以下「独禁法」という。）の規制が必然的に問題となる。とりわけ上場企業においては、後述のとおり、2009年の独禁法改正により「企業結合集団」という概念が導入され、自社を含む企業グループ全体の国内売上高合計額が200億円を超える場合には独禁法の規制対象となり得ることから、独禁法の問題は避

プレミアム分析　会計・税務の観点から -イオンによるダイエーの子会社化-

M&A実務

本公開買付けは、公表日時点において市場株価がTOB価格を上回る価格となっている。上場会社であれば、客観的な株価指標として市場株価が形成されているが、かかる市場株価を下回る価格でのTOB価格となっていることが本公開買付けの特徴と言える。かかる点を踏まえ、以下でプレミアム分析を行う。プレミアム分析本公開買付けの買付価格270円は、本公開買付けの実施について公表した日の前営業日である2013年3月26日

企業戦略の観点から -イオンによるダイエーの子会社化-

今回のイオンによるダイエーの子会社化を下記2つの観点で考察してみたい。(1)国内・巨大総合小売業2社の成長戦略(2)地方スーパーマーケット（SM）の生き残り戦略国内・巨大総合小売業2社の成長戦略今回ダイエーを子会社化したイオングループ（以下、イオン）は、セブン&アイ・ホールディングス（以下、セブン）と並び、日本を代表する小売業グループの一社である。世界規模で巨大総合小売業態を見ると、いずれも10～

イオンによるダイエーの子会社化