PMIの現場から ～M&Aを「成功」へと導くポイント～
PMIを意識しようM&A成約式は新たな門出、スタートラインだというコラムが前回ありました。成約式が終わってほっとしたのもつかの間、次は具体的にPMIを実践していかなくてはなりません。会社を買うときの動機として、「自力成長に頼っていては、競争に勝てず生き残ることも難しくなる。会社を買ってレバレッジ成長しよう！」…というのは経営者誰しもが考えていることです。ただ重要なのは買収後、相手の会社との統合と成
「PMI」に関連する記事一覧（3ページ目）
PMI M&A後の統合プロセスについて
今日、成長戦略としてのM&A推進による業容拡大を掲げる企業は多く、M&A実行のプロセスにおいて、買収対象企業探索とマッチング、買収対象企業の企業価値評価、このためのビジネス・財務・法務等各種デューデリジェンスと契約及びクロージングの一連のプロセスについては、M&Aアドバイザー及び各種専門家の連携のもとで比較的安定した実務が形成されつつある。他方M&A後の統合に関する課題の検討と実践面では、今なお相
アウトソーシング&共同エンジニアリングのケース
M&Aを継続することによって、高ROEを維持株式会社アウトソーシングは、ここ6年で15件のM&Aを実施してきている(アウトソーシング社適時開示資料より)。茂手木専務のインタビューからも明らかなように、アウトソーシング社は多数のM&Aを継続することにより、選択眼を高め、PMIにおいては独自のノウハウを確立してきた。その結果、のれんの償却負担などにより短期的な低下はあるものの、ROEは中期的に向上して
＜特別インタビュー＞M&Aによって成長し続け、グローバルトップクラス企業を目指す
株式会社アウトソーシング(東証1部2427)は、1997年創業、メーカーの生産性向上のためのアウトソーシング事業を行い、国内外にグループ会社58社、連結社員数が25,606人(2015年9月30日現在)という規模に成長している。急成長を遂げているアウトソーシング社の戦略やROE向上に向けた取り組みを、同社が積極的に推進するM&Aの中心的人物である、専務取締役茂手木雅樹様に伺った。国内は高付加価値追
新たな価値創造型M&A ～ジャパンシステムによるネットカムシステムズの株式譲受け
本件M&Aの背景長引く不況下で抑制されていた企業のIT投資が活発化し、SIer型ビジネスが今好調である。マイナンバー制度に代表される大型システム投資も今後目白押しである。それに伴い、IT技術者不足が深刻化している。その一方で、労働集約型ビジネスには限界が来ており、東京五輪後の市場は縮小傾向にあると見ている。今回譲受け側となったジャパンシステムにおいても、中長期的に経営陣はこの状況に危機感を持ってい
シンガポールからの考察：日本企業による東南アジアでのM&A
長らくシンガポールを拠点としてビジネスに携わり、縁あって日本のコンサルティング・ファームの一員となった。それらの経験等から、日本企業による東南アジアでのM&Aを考察したい。総論国際化時代を迎え、日本企業がグローバル競争に生き残り、事業を拡大していくためには、東南アジアにおけるM&Aが不可欠の戦略である。すでに日本企業は、東南アジアにおいて、金額ベースでは他国をしのいで最大の投資元となっている。ディ
